Actualmente una de mis labores más frecuentes es diseñar procesos de adopción de OKRs, entrenar, ejecutar ciclos de OKRs y preparar responsables de sostenerlos en el tiempo a nivel compañía o grupos de compañías.

Integro un resumen de lo que considero algunos de los puntos más importantes:

Origen

• OKRs fueron desarrollados en Intel por Andy Groove cuando era presidente de Intel en los 70s.
• Fueron popularizados por John Doerr (quien trabajó con el) Venture capitalist y early investor en Google en los 90s, en su libro Measure What Matters o Mide lo que Importa.
• Se popularizó especialmente y ampliamente en Silicon Valley, constituyendo un modelo adaptativo exitoso para la formulación y ejecución de la estrategia en entornos cambiantes o desafiantes.
• Lo cientos de empresas en el mundo, incliyendo a: Google, Netflix, Dropbox, Twitter, Gitlab, y un largo etcétera.
• Dato curioso: Spotify los usó, los dejó de usar, y luego, los volvió a usar. Hice un video hace poco al respecto.

Conceptualización

• OKR es la sigla de Objectives (Objetivos) y Key Results (Resultados Clave).
• Es un marco colaborativo y pragmático para establecimiento de objetivos ambiciosos y desafiantes con resultados medibles para empresas, equipos e individuos.
• Narrativa básica: “Yo haré / cumpliré (Objetivo) y lo mediré con/sabré que lo he conseguido con (set de Resultados Clave)”.
• Los OKRs están basados en valor (objetivos) y miden los resultados (KRs) de actividades e iniciativas.
• [OBJECTIVES] OBJETIVOS
  • Qué queremos lograr.
  • Cualitativos
  • Cortos, inspiradores, aspiracionales y comprometedores, deben motivar y desafiar al equipo.
• [KEY RESULTS] RESULTADOS CLAVE
  • Cómo suponemos que podemos medir el logro de ese objetivo.
  • Cuantitativos.
  • Específicos, pragmáticos, cuantificables, complementarios, que facilitan la generación de iniciativas o acciones para moverlos.
• INICIATIVAS
  • Siguiente nivel natural: son las acciones, actividades, proyectos o tareas que ejecutamos que creemos que nos ayudarán a mover los KRs y en consecuencia a cumplir el/los objetivo(s).

Ejemplo simplificado

Caso: Gran Retail

Una empresa de Retail en el mercado Chileno domina el 40% del mercado. Los últimos años su cuota de mercado se esta reduciendo. Un estudio de su área de experiencia de usuario a concluido que su principal dificultad es la reputación.

O: Otorgar una experiencia superior a nuestros clientes.
KR # 1: Pasar de un NPS de 40 a 60.
KR # 2: Reducir el tiempo de envío máximo de 62 horas a 12.
KR # 3: Reducir la tasa de reclamos de un 20% a un 5%.

Cadencia de los OKRs

Los OKRs se usan con distintas cadencias según las características de las compañías.

• X meses: Ejemplo: 3 meses (Q), 4 meses, 6 meses (semestre).
• X años: Ejemplo: 1 año (Anual), 3 años.
• Temporada: Ejemplo: temporadas deportivas (Pre-temporada, temporada, post-temporada)

Los OKRs trimestrales son el punto de referencia habitual. Dentro de estos ciclos hay ciclos de revisión semanales, bi-semalaes y/o mensuales.

También pueden usarse cadencias anidadas. La más común en mi experiencia es OKRs anuales a nivel compañía y divisiones/gerencias, y OKRs trimestrales a nivel equipos (equipos virtuales para OKRs, no necesariamente equipos predefinidos per sé, aunque varía según el caso).

Ciclo básico de OKRs

Tracking (Monitorear) – Drafting (Redactar) – Sharing (Compartir) – Locking (Fijar) – Grading & Reflecting (Evaluar y reflexionar).

• En el diseño de la adopción de OKRs de cada compañía se cambian los nombres, agrupaciones y dinámicas para vincularlo a su dinámica estratégica y generar una transición sostenible, pero siempre deben integrar estas etapas.
• En las primeras ejecuciones se suele integrar un entrenamiento en OKRs, incluyendo el por qué y el cómo se adoptarán en la compañía.
• Para mantener la consistencia y el ritmo suele ser útil generar una red de personas en múltiples cargos cross-compañía que se deben entrenar de forma profunda y toman un rol impulsor (Champions de OKRs, guardianes de OKRs, etc).

Consideraciones importantes

• Con los OKRs se busca acometer cambios y mejoras significativas y desafiantes, no continuidad del  negocio, el día a día o BAU (que siguen siendo vitales).
• Por equipo (scope) se generan de 3 a 5 Objetivos con 2 a 5 Key Results cada uno. (Ejemplo: 3 a 5 OKRs de la compañía, 3 a 5 OKRs de la división/gerencia, 3 a 5 OKRs del equipo). Los OKRs incluyen solo las mayores prioridades, no todo lo que se hace y se quiere lograr.
• El BAU normalmente integra KPIs como forma de monitoreo. Un KPI puede usarse como KR, pero no necesariamente. Los dos puntos anteriores hacen que los OKRs y los KPIs sean complementarios.
• Se deben generar mecanismos de gobierno, procesos consistentes y alienados (aunque evolutivos) y una campaña comunicacional integrada/continua.
• Los OKRs deben ser transparentes para toda la organización para cumplir su propósito. Es una de sus características fundiamentales (algunas compañías incluso los dejan en gran parte públicos en internet).
• Los OKRs no se deben vincular directamente a la evaluación de desempeño (la evaluación de desempeño es un proceso integral, que si bien se suele relacionar con los OKRs de alguna manera, nunca es a través de su cumplimiento directo ya que genera contra-incentivos).
• Los OKRs son un siguiente nivel del propósito (o PTM), la visión y la estrategia de medio-largo plazo (al menos), por lo que siempre se repasan y vinculan a ellos en los ciclos.
• Todo OKR tiene un owner.
• Los OKRs son altamente contextuales. Algo que para tí no es desafiante, puede si serlo para otro equipo/empresa. Algo que para ti es BAU, puede ser un cambio significativo para otro equipo/empresa.
• Los OKRs se retroalimentan, y en consecuencia, se pueden ajustar, en todas direcciones (top-down o bottom-up).
• En general, Resultados Claves enmarcados como outcome (valor) tienen más impacto en el logro de los resultados (por lo tanto son de mejor calidad) que los enmarcados como output (cosas terminadas y entregadas). Sin embargo, Resultados Claves con leading indicators (proactivos, anticipan) contribuyen más a la ejecución de acciones efectivas que los que usan lagging indicators (retrasados, ya pasaron). Es un ejercicio continuo desafiante equilibrar estas dos intenciones.

Extra – Curso recomendado

La empresa MesaureWhatMatters, que fue co-fundada por el mismo John Doerr, tiene un gran curso de OKRs en inglés en Coursera, a un precio bastante accesible. No tengo relación con ella pero entre tantas opciones disponibles, considero valioso tener ese recurso (considerando que yo mismo y mi empresa también realizamos formación de este tema): https://www.coursera.org/learn/okr

Por último

Los OKRs pueden ser fáciles de contar/estudiar pero son muy complejos de integrar de forma efectiva y funcional.

Espero que sea de valor mi aporte, y como siempre, bienvenidos sus comentarios.