Así es, no lo es. Me explico en las siguientes líneas.
A lo obvio le faltan hechos
Podríamos decir que el desarrollo de productos, no solo digitales, ha devenido en la necesidad no solo de construir funcionalidades o capacidades, si no también, de abordar cómo se llega, se usa o se accede a ellas, es decir, de la experiencia del usuario.
Sin embargo, esta afirmación se contradice con lo que ocurre en numerosas, muy numerosas compañías. Todavía hay compañías de todos los tamaños donde perfiles especialistas de experiencia de usuario son una rareza. Peor aún, hay numerosas compañías dónde no lo son, dónde incluso hay bastantes perfiles, y a pesar de ello, aún deben lidiar con la protección y justificación constante de su rol, y con la exclusión casi automática que aún se hace en muchos ámbitos, a menos que lo levanten y se les escuche (muchas veces usando cuota política).
Si bien «orientarse al cliente» es una frase ya obvia en la mayoría de compañías, no es una realidad obvia; una ausencia de hechos que lo demuestran sigue siendo lo que predomina. Mi supuesto es que la mayoría de personas en las compañías aún no entienden y valoran lo que implica la experiencia de usuario y la orientación al cliente, y muchas menos personas entienden los perfiles especialistas en ella (UX Designer, User Researcher, UX Writer, User Interface (UI) Designer, Conversion Rate Optimizer, Service Designer, Design Thinking Facilitator, como los más comunes, pero son muchos más).
Lo anterior solo muestras que la experiencia de usuario no es parte del desarrollo de productos, es un hecho, un hecho que debe cambiar pronto para que podamos dar un salto significativo. Para cambiarlo debemos partir por reconocerlo.
¿Y qué pasa si no lo hacemos?
La mayoría de compañías se encuentra en algún punto de su propio proceso de transformación. La capacidad de respuesta al cambio e innovación de una compañía no se integra de la noche a la mañana, es un proceso.
La integración de hábitos y capacidades reales que les permitan orientarse a sus clientes también lo es. El punto es que tan rápido lo podemos hacer minimizando el riesgo y aumentando los beneficios.
He visto con frecuencia estos dos escenarios:
- Empresas «corriendo» y «forzando» sus capacidades para responder a un competidor que «repentinamente» aparece en su industria o mercado y/o a una fuga repentina de clientes, que deriva en una caída de sus utilidades. Se están quedando sin el músculo financiero (y por la forma en la que lo hacen, también sin el talento necesario) para integrar estas capacidades al ritmo que demanda su sector y sus clientes, deben recortar gastos y priorizar por urgencia.
- Empresas «cómodas» que han tenido crecimiento en sus utilidades hasta la actualidad (algunas desde hace décadas), por lo que tienen muy poco sentido de urgencia. Tienen el músculo financiero para acelerar su transformación y reforzar estas nuevas capacidades, pudiendo priorizar por valor y estrategia, pero no lo usan (por supuesto, también hay empresas que si lo están usando, y en mi opinión, están viviendo un proceso destacado de transformación, aunque muy pocas).
El riesgo es claro: puede que cuando decidan hacerlo, sea demasiado tarde.
El antes muy exitoso Blockbuster no usó la tecnología ni el músculo financiero que tenía para desarrollar estas capacidades, las usó para copiar a Netflix en su primera innovación (DVDs enviados a domicilio) con su servicio Total Access (video), creyendo que no era una amenaza, pero la capacidad de Netflix de adaptarse, innovar, reinventar su modelo de negocio, aprovechar la tecnología, y por sobre todo, anticipar el cambio en el comportamiento de los clientes a partir de nuevas formas de suplir sus necesidades, hizo que eventualmente saltaran al negocio del Streaming (no sin riesgos). Blockbuster se conducía a la quiebra a pesar de que un nuevo dueño pretendiera, una vez más, copiar a Netflix en el Streaming, y no lo lograra. (Ahora Netflix se enfrenta a otros gigantes de la tecnología y Hollywood, que han usado los aprendizajes de Netflix para competir; también le ha pasado a Uber y a Spotify, ¿que pasará con todos ellos?, es parte de la gestión del ciclo de vida de un producto).
Prefiero no nombrar compañías cercanas, pero considero muy ilustrativo el caso para proyectar el futuro de empresas que vemos en nuestro entorno todos los días.
Un tip para los perfiles de experiencia de usuario
No solo los líderes y colaboradores de las compañías deben reconocer la relevancia de demostrar con hechos su orientación al cliente. Los perfiles de experiencia de usuario no deben olvidar, bajo ninguna circunstancia, que el negocio que menos cosas hace por sus clientes es el que no existe, y si un negocio no es sostenible, ese será su destino.
Mi recomendación es que usen la información que generan con usuarios con estrategia y aprendan a vincularla con oportunidades financieras y proyecciones económicas, y con los dolores u objetivos particulares de sus interlocutores. Ahí está el mayor potencial de aceleración.
Pero hay que priorizar… ¿o no?
En el método Kanban se dice: «Para de empezar y empieza a terminar». Esta lógica es fundamental para la operación y para el proceso de transformación, sin embargo, cuando hablamos de terminar no nos referimos al «monstruo perfecto y completo», si no a sus pequeñas piezas funcionales. Hablamos de cortes verticales, no horizontales. Hablamos de que cada equipo empiece y termine una pequeña parte y la vaya incrementando, NO que solo hagamos una cosa en una sola parte de la compañía.
Con todo esto quiero llegar a que no será fácil ni rápido, pero una cosa es segura: entre más tiempo tomen en empezar a intentar orientarse realmente al cliente, mas tiempo les tomará lograrlo.
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NOTA:
La experiencia de usuario no es el único foco que requiere atención en el Product Management, hay muchos más con las misma criticidad según el punto del ciclo de vida en el que se encuentre el producto. Abordamos esto y más en la certificación de Product Management.
A su vez, el Product Management no es el único foco de una transformación, «los cortes verticales» se deben hacer a nivel compañía. Abordamos este overview y más en la certificación de Business Agility Foundations.
Te dejo dos recursos más para continuar la conversación sobre producto y experiencia de usuario:
- UX en Agile: capítulo de podcast.
- Lean Inception (que incluye valoración de UX): capítulo de podcast.
¿Te gustaría otro post sobre cómo empezar, estructuras de trabajo o un doble click en algún punto?